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調研與報告

2019百貨轉型升級研究報告

時間:2019-12-27 15:19


 引言 

 

2019年是充滿挑戰與機遇的一年。中美貿易摩擦為全球經濟帶來不確定性,同時中國經濟增長面臨下行壓力,2019年中國的零售增長已呈放緩。作為傳統的零售業態,百貨企業要在汰弱留強的競爭的中站穩住腳,轉型升級實在迫在眉睫。

有見及此,中國百貨商業協會與馮氏集團利豐研究中心特意編寫了《2019百貨轉型升級研究報告》,通過與百貨企業進行深度調研和訪談、數據搜集及行業綜合觀察,整合中國百貨零售業的主要轉型發展方向。在此,我們向給予本報告全面支持的各家企業、提供意見的專家和業內人士表示衷心感謝。

本報告已于中國百貨商業協會2019年度零售研究分享會中作重點介紹,并于第二屆中國國際進口博覽會上正式發布。

 

 百貨業發展概況 

 


2019年,在多種不利的外部因素影響下,中國零售業各個業態的增幅普遍趨緩。根據國家統計局的數據,今年上半年社會消費品零售總額增長8.4%,而2017年和2018年分別增長10.2%和9.0%。可以預見,今年的整體零售增幅是三年來最低的。
 
具體到細分業態,增長普遍下滑。根據國家統計局的數據,上半年限額以上零售業單位中的超市、百貨店、專業店和專賣店零售額比上年同期分別增長7.4%、1.5%、5.3%和3.0%。百貨在各個業態中的增幅是最低的。
 

 1. 多措并舉改善業績

 
根據中國百貨商業協會的抽樣調查,由于新開店較少、原有店鋪增量不足等,百貨行業的整體銷售額增長乏力,但由于百貨企業普遍采取了布局調整、形象和結構改造、品類升級等各類措施,企業效益的增長總體上好于銷售額的增長。
 
     例如:2019年上半年,天虹股份實現營業收入96.76億元,同比增長1.61%,而利潤總額6.46億元,同比增長4.09%。
 
歲寶百貨上半年實現收入4.62億元,同比減少23.1%。期內溢利1.23億元,同比增加522.6%,歸屬公司擁有人應占溢利1,790萬元,同比增加20.1%。
 
新世界百貨中國截至2019年6月30日財年業績,實現收益約35.19億港元,同比減少約7.91%;但通過資源整合及集中化,公司股東應占利潤3,266.3萬港元,同比增長約1.95倍。
 
東百中心在2017年進行了一次顛覆式的升級和改造,打造了整個超級百貨全新的定位和業態。“融合百貨、購物中心、街區等多元業態為一體,結合百貨的商品力和購物中心的體驗優勢,通過數據化運營全面提升經營效率”,在2018年銷售重回20億的規模。2019年上半年報顯示,上半年東百集團商業零售板塊實現營業收入15.33億元,較上期增長64.1%;銷售規模30.72億元,較上期增長99.67%。
 
金鷹商貿集團 “立足主業,精耕細作,充分挖掘優質商品資源的業績增長潛力,進一步加大創新性的企劃促銷活動的力度,持續提升集團整體的經營業績和運營質量” ,截至2019年6月30日,上半年銷售所得款項總額為91.58億元,同比增長1.4%;經營利潤10.62億元,同比增長3.4%。在行業客流普遍下降的情況下,金鷹上半年客流量達到9,210萬人次,同比增長7.6%。
 
新華百貨上半年度報告顯示,報告期內實現營收39.47億元,同比下滑0.17%;歸屬于上市公司股東的凈利潤1.66億元,較上年同期增長19.7%。據了解,公司全面推行供應商等級評價、不開箱直通業務等,全力推進物流標準化工作,圓滿完成采銷平臺、特業系統等上線工作,在節約成本的同時,也使得工作效率成倍提升。上半年配送額超過12億元,同比增長5.15%。
 

 2. 發揮優勢因勢利導

 
百貨行業是改革開放后,最先發展起來的零售業態,大多數曾經或仍然是城市的重要名片,留給消費者或者正在為消費者創造美好的印象。具體來說,百貨業有三個重要優勢:
 
區位好。這是百貨業最大的優勢,大多位于城市或區域的中心商業區,大多具有收取超級地租的能力。經營好,流水倒扣比例高,租金高;經營不好,也易于轉型,無論是商轉辦,還是轉綜合服務中心……。目前,有些百貨的服務水平和經營品類與周邊消費群體的需求不匹配,在謀求轉型升級。實踐來看,轉型后大部分企業的效益明顯改善。
 
輕運營。百貨以聯營為主,主要以品牌商開展商品經營,商品上幾乎沒有資金占壓,沒有應付賬款。用人也最為精簡,在各個業態中,是單位銷售額用人最少的。租金上看,很多傳統百貨的物業為自有,壓力自然小很多。其它業態較為頭痛的“商品資金占壓、人工成本過高、租金壓力大”等,在百貨企業表現并不突出。因此,百貨即使在這兩年不景氣的情況下,全行業仍然保持2 %左右的凈利潤水平。
 
商品強體驗。百貨具有很強的品牌集聚焦能力,如化妝品、珠寶、鞋帽、運動用品等。以化妝品為例,近一兩年,中高端化妝品在百貨專柜的銷售,有明顯增長的趨勢,行業中出現很多單店化妝品年銷售超5億的門店。化妝品優勢門店包括北京SKP、北京漢光、上海大丸、深圳華強北茂業、杭州武林銀泰、杭州大廈、南京中央商場、成都王府井、福州東百、西安開元……在珠寶首飾、運動品類等方面,百貨業也都有較好的表現。
 

 3. 找到差距補足短板

 
從外部看,對百貨造成最大沖擊的是電商和購物中心兩個業態,分別從價格和體驗上,把百貨業甩開,這也是百貨業最大的問題:
 
數字化水平低。由于非直接經營商品的經營方式局限,大部分百貨企業在貨的數字化方面難有作為。在人方面,傳統會員體系起步較早,體系較為健全,但在全渠道的會員體系打造方面,則欠缺較多。在場的方面,目前行業整體上還沒有形成清晰的數字化方案體系。
 
商品經營能力弱。這源于長期的聯營出售經營模式,學者、行業專家等對此多有指摘,并且認為“自營”是出路。但從行業內看,“自營”是把雙刃劍,它可以帶來差異化經營、可能會有更高的毛利、可能會更吸引客流,但也會造成大量資金占壓、可能帶來重大經營虧損。特別是由于資金水平、經營能力、買手隊伍、激勵機制等原因,“自營”在百貨行業進展不大,不具備大規模開展的條件。
 
商品價格水平高。與線上或跨境電商等渠道相比,實體店的價格確實沒有優勢,這一點最為消費者詬病。其主要根源在于傳統的分銷代理體系,即品牌商─總經銷總代理—區域經銷代理的層層關系,層級多環節多,導致到終端的價格偏高。
 
體驗互動性不豐富。主要是由于大部分百貨店的體量或物業結構所限,缺少餐飲、兒童、娛樂等業態。
 
百貨企業如何取長補短,在不利的市場條件下,仍然取得較為良好的業績?《2019百貨轉型升級研究報告》將從數字化、商品力、購物體驗、管理及定位四方面進行分析。
 
 

 轉型一、構建數字化能力 

 
同其它業態一樣,百貨業的數字化也有過血的教訓,大致兩項:一是做電商平臺,二是做跨境購。
 
在早期開展電商業務的企業中,百貨公司占比最高,一方面原因是2010年前后,百貨業的利潤一直較為可觀;同時電商初期主要沖擊家電、化妝品等品類,對百貨公司構成較大壓力。但是由于百貨公司的聯營模式,對貨源渠道、庫存情況和商品價格掌握非常有限,難以形成快速市場反應,電商業務大多步履維艱。
 
從業態經營特點看,在人、貨、場三個要素中,百貨業缺乏對商品的掌控能力,價格、渠道、供應鏈的管理主要在品牌商。電商需要對市場快速做出反應,需要高效的供應鏈體系,因此,以百貨為主開設電商平臺挑戰極大。
 
同時電商平臺和跨境購需要持續大幅投入,大部分企業難以堅持,鎩羽而歸,如今能夠繼續堅持做電商平臺和跨境購業務的僅有少數幾家。
 
綜合看百貨業的全渠道和數字化方案,更加注重人 (如會員營銷、引流) 和場 (如數字化賣場、停車服務等)。
 
具體來看,主要百貨企業有如下全渠道方案: 
主要百貨店的線下門店 + PC電商 + APP

注:

1.    門店數截止到2018年底;

2.    標注為官網的,沒有電商功能;

3.    APP下載量僅統計安卓下載,數據源于 “酷傳” ,截止到2019年8月8日。


主要百貨店的公眾號+小程序+入駐平臺

細分案例:
 

天虹百貨


天虹百貨的門店覆蓋全國8省25個城市的310家門店。其數字路徑主要是:從易到難,從前臺到中后臺;從自有生態,走向開放生態。天虹百貨的數字化發展經歷了四個階段:
 
前二個階段分別為2013年開始做傳統的PC電商的時代,隨后進入全渠道電商。真正的轉型是第三個階段,即進入線上下融合(Online To Offline, O2O) 階段,把原先的電商模式回歸到了零售模式,幫助門店做互聯網化,也打造了天虹自己的APP,集購物、服務、會員、營銷為一體。第四個階段為數字化階段,公司成立了數字化的經營中心,進入全渠道化的數字轉型。目前數字化率會員為85%,營銷為90%,商品管理為70%,經營為52%,供應鏈完成了43%(截止2019年8月底數據)。
 
目前天虹百貨的IT團隊大概300人,前臺、中臺、后臺的整個體系主要由自己研發完成。
 

金鷹商貿集團


依托數字化運營,金鷹商貿集團相信,高效、精準的顧客關系管理有助支持業務的可持續發展。通過智能金鷹數字化會員,集團各門店積極打造和經營自媒體平臺、特色社群,建立高粘性、高活躍度的私域流量,為轉化實際客流與消費提供更精準、高質量的流量基礎。截至2019年6月30日,集團“掌上金鷹”手機應用程序下載量已突破750萬人次,綁定VIP顧客數量260萬名。
 

上海新世界大丸百貨

 
上海新世界大丸百貨開業以來,銷售以每年平均超過30%以上的增長,2018年銷售實現15億元,躋身上海零售百貨銷售前四的行列。2018年入店人數突破1,300萬人次,會員數累計超過41萬人,會員貢獻率達到56.6%。
 
大丸百貨采取了比較務實的數字化方式,如采用平板支付系統。顧客在任意店鋪選擇完商品后,可在任意一家店鋪的平板收銀系統中進行合并支付,配合商場整體跨店鋪的滿減、滿折、送券活動,所有享受的優惠計算一并完成,顧客應得的電子券也會在支付完成后,隨著收銀小票一并打印出來,給顧客帶來一種到處是收銀臺的購物體驗,讓百貨商場的整體感更明顯。整體上提升了以前集中收銀臺的收銀效率,目前店內移動支付已達85%以上。
 
在全渠道營銷方面,大丸百貨還與騰訊、小紅書、抖音等合作,結合自身公眾號,全方位推廣企業營銷信息,徹底打破傳統電郵投遞方式。
 

蘇寧時尚百貨


蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇表示,升級后的蘇寧時尚百貨集團,將以用戶需求為核心,將對用戶的認知理解運用在市場層面,通過集約商品規劃、供應鏈管理、雙線運營、市場、服務等統一職能,建立領導品牌對接機制,打造全場景購物網絡,重塑專業化經營能力。
 
今年初,蘇寧易購正式收購萬達百貨37家門店,并將正式更名為蘇寧易購廣場,將其打造為智慧零售廣場,構建線上線下全場景的百貨零售業態,為用戶提供更豐富的數字化、場景化購物體驗。
 
蘇寧表示,將把萬達百貨納入其智慧零售生態系統。對于未來萬達百貨的改造,蘇寧易購表示,將結合大數據、人工智能等手段,通過對百貨行業的整體數字化改造,突破傳統百貨概念,進一步提升服務體驗,并為萬達百貨注入全新的數字化變革。
 

漢光百貨


漢光百貨作為西單商圈的重要代表,從去年開始即依托微信打造智慧零售體系,至今線上營業額增長已超100%。漢光百貨很早開始布局線上渠道,起初 “公眾號+ H5 商城” 模式用戶體驗不佳,轉化不理想。直到微信小程序爆發找到了突破口。
 
通過與專業公司合作,幫助漢光百貨打通站外、站內行為數據與交易數據,建立起轉化全鏈路分析。在優化流量分配,輔助產品決策和商品運營方面,有望更好釋放漢光百貨百萬公眾號粉絲以及每日數萬客流量的消費潛力。
 

銀泰百貨


    目前,散落于全國35個城市的64家銀泰門店,已經實現了全面的數字化。CEO陳曉東認為,商場百貨要回歸零售本質,生存法則要從“地段”改為“數字化”。他把銀泰兩年多的數字化,歸結為“兩步走” 。第一步是 “從-1到0” :一是回歸零售本質,從商業地產到回歸零售本質。二是數字化 “人、貨、場” 。目前,這一階段性任務已經達成。正在進行的是第二步,銀泰到從0到1,重構 “人、貨、場” 。
 
人的方面,銀泰會員與阿里會員已實現了全面打通,數字化會員超過1,000萬。在線上,手淘APP與喵街APP一同成為銀泰會員體現身份、獲得會員權益的端口,用戶的線上線下行為一盤棋,就此實現了會員的數字化,以及整個銀泰的服務、交易、場景的數字化。較大的會員基數,加上適合的數字化工具,傳統零售一直渴求的用戶精準畫像、喚醒和活躍沉淀用戶、挖掘潛力需求得以實現。
 
場的方面,銀泰的線上線下兩個場已實現全覆蓋,24小時不打烊。數字化之后,銀泰的門店落地了店倉一體化。喵街APP、銀泰天貓旗艦店與線下專柜,線上線下同款同價,定時達任性郵,門店10公里范圍2小時達等服務陸續上線,一條線上線下體化的 “消費─履約─供應” 的鏈路完成了閉環。
 
貨的方面,數字化讓銀泰實現了從 “人找貨” 到 “貨找人”的升級。通過對用戶、關聯品牌、關聯商品的分析,描繪了相關用戶的畫像,為其匹配相應的商品,打開率、到店人數、銷售額均實現了高增長,其中到店率提升431%。


 

 轉型二、打造強大商品力 

 
品牌商的商品力,指品牌產品的品質個性、能力變化和品牌產品內在的科技含量等,乃企業通過產品質量、價格、設計、多樣化等表現出的實力,是品牌商品本身對消費者的吸引力。
 
零售商對商品力的要求不同,對于百貨企業來說,商品力是滿足顧客商品需求的能力,是把到店顧客轉化為購買者的能力, 把 “合適的商品” 在“合適的地點” 用 “合適的方式” 以 “合適的價格” 銷售給“合適的顧客” 的能力。
 
具體來講,百貨的商品力體現在品類組合、供應鏈、自采自營、開展集合店經營等幾個方面。
 

 1. 強化品類組合


傳統百貨商場的品類組合,大類一般包括:化妝品、珠寶、鞋、男裝、女裝、運動、兒童、家居家電、床品等。在專業店、電商和購物中心等業態的沖擊下,近幾年百貨店的品類組合有明顯的變化,更加貼近目標顧客,更加聚焦。
 

北國新百廣場

 
北國新百廣場是石家莊最具代表性的商業項目之一,建筑面積9萬平米,年銷售額過20億元。在最新的一次最大規模調改工程中,新百廣場定位“以變贏未來” 戰略的先行者,在 “商品力” 方面,強勢出擊,對所有品類樓層進行了重新規劃,以差異化的商品和購物環境作為破局關鍵。
 
其中化妝品類被定位為 “客流發動機” ,全力引進中高端國際化妝品品牌、彩妝品牌,目前國際品牌陣容達到25個,調改前后數量增加一倍,成為目前競爭中領先的利器。同時,與周邊其它商業在餐飲娛樂體驗上差異互補,調改中考慮未來大商圈新興客層,提早布局實現“競合” 。
經過調改,新百廣場實現從傳統大眾百貨轉變為石家莊最具安心感和性價比的大眾時尚百貨的華麗轉型。改造后近一年來,品牌淘汰率40%,引進率30%,直營率提升9%;2019年上半年,新百化妝品類銷售同比上升58%。
 

金鷹商貿集團

 
集團提出 “加強品牌迭代升級,塑造強大品牌資源庫” 。以商品資源為核心競爭力,順應消費升級趨勢,加快品牌引進和調整步伐。公司聚焦中產家庭和年輕顧客高質量生活需求,長期積累并持續引入10,000多個國際著名和國內特色品牌,形成強大豐富的集團品牌資源庫,并重點加強品牌迭代升級,保持主力門店和新店每年約30%-50%的品牌汰換迭代率,為存量商業的盤活帶來活力。
 
2019年上半年,以徐州店、揚州店及鹽城店為代表的集團成熟門店,充分重視區域首店招商,快速引進標桿品牌、新興潮牌,推進商品年輕化;同時,同城多店錯位聯動,進一步突出商品和營銷資源優勢,打造和鞏固區域“購物第一站” 的定位。
 
截至2019年6月30日,公司上半年銷售所得款項總額為91.58億元,同比增長1.4%;經營利潤10.62億元,同比增長3.4%。
 

新世界大丸百貨

 
從2015年開業之初的299個品牌到2019年今天的480個品牌,新世界大丸重點打造化妝品大類,以化妝品在上海品牌數量最多、品質最高、銷售最強的商場為目標。經過四年多的努力,新世界大丸百貨已經做到上海化妝品上的“三個第一”:品牌數量第一,品牌檔次第一,品牌業績第一。
 
化妝品品牌數量從2015年開業之初的36個,增長到目前的66個。從銷售額上看,2019年全年有望突破4.8億,比上年增長近40%。
 
持續的品牌更新升級是保證商場銷售不斷快速增長的源動力,末尾淘汰制度也促使了品牌對于自身終端的嚴格管理。
 
大丸百貨的品牌引進與淘汰數量:
                
 

漢光百貨

 
漢光百貨化妝品的品牌數量目前已近百個,實現了中高端全品類。在2018年的全年業績中,商場的化妝品品類以60多個品牌創下超過8.8億元的銷售額。
 
除了傳統的化妝品售賣方式外,漢光百貨還增加了體驗和增值服務,例如開辟美容坊,邀約會員體驗一對一服務;推出了小班教學,教消費者如何化出當季熱門妝容等。公司聯合各大品牌推出美容體驗中心,提供面部及身體的一對一護理服務,已有LA MER、黛珂、La Prairie、sisley、嬌韻詩等15個品牌設立了獨立的美容室。
 

東百中心

 
東百中心把“極致商品力”作為最近一次調整的核心。調整完成之后,中心三個館引進了622個品牌,第一次走進福建省64個品牌,成為項目升級成功的核心關鍵點。以前兩館之間的品牌重復率達到8.9%,現在只有2.5%。
 
原來整個體系只有7個一線化妝品的品牌,但是在這輪調整中,做到26個,也是因為這種規模效應和品牌力的提升,讓項目呈現出爆發力。一線化妝品的業績,原來一年6,000多萬,2018年為2億多,今年有可能沖刺4億。
 

 2. 打造高效供應鏈

 
在互聯網和人工智能技術大發展的時代,供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。中國百貨商業協會的調查顯示:根據調查,72.8%的百貨公司運營商聲稱在過去的12個月里與供應商和品牌的合作更加緊密。大多數合作采用聯合銷售點系統管理和數據共享(68.6%),SKU管理(65.3%),企業資源規劃(ERP)和庫存系統管理和數據共享(53.6%)的形式,其次是產品設計、開發、展示和銷售(43.5%)
 

蘇寧時尚百貨

 
在蘇寧收購萬達百貨的案例中,有分析認為,這一方面可以補齊蘇寧在百貨市場的短板,同時也可以為蘇寧商品供應鏈和服務能力,尋找新的落地可能。蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇認為,零售的核心是服務于兩端:一端是上游的制造業,另外一端是服務于用戶。蘇寧百貨集團就是中間的鏈路。
 
相對于傳統的零售模式,蘇寧對供應鏈的重構,采用的是“自營+聯營”創新模式,它可以將平臺完全的沉浸到交易場景當中,將上游制造商和下游用戶緊密高效的鏈接在一起。對接上游,通過直接采購,大幅減少了中間的環節,全面提高商品的利潤率;對接下游,通過構建大數據基礎,實現用戶行為分析,可將采購能力智慧化,反向賦能供應鏈體系,將更適合的產品給更合適的用戶。
 

天虹百貨

 
天虹百貨把供應鏈變革作為提升公司平臺價值及商品把控能力的手段。百貨深度聯營與適度自營提升了公司平臺價值;超市持續深耕優質源采、重點打造國內外直采、自有品牌等戰略核心商品。按顧客生活方式編輯賣場,與品牌深度合作,挖掘衍生商品。從單一的傳統的聯營模式的大百貨商場轉型為去同質化、小類結構豐富的新業態商場;從商品同質化嚴重、單純的以售賣剛需商品為出發點的傳統百貨轉型為售賣生活方式的平臺解決商。
 
2019年4月,天虹供應鏈合作平臺2.0版本,實現全國天虹超市品類需求展示功能,讓供應商信息提供更具針對性,提高采購需求匹配度。此外,老供應商新商品(B2B) 整合功能,為老供應商新品提供新渠道,從電腦PC端到線上移動端,大幅提升新品引進效率。
 

重慶百貨

 
重慶百貨2018年凈利潤增長近40%,公司年報將“實施以智能化為引領的創新驅動發展戰略,加快經營轉型發展”作為重要原因。其中在供應鏈持續優化方面開展的工作包括:百貨加大品牌引新汰舊;超市推進生鮮工廠、基地源頭采購;電器包銷定制商品銷售同比增長43%。
 
優化后臺平臺化運行效率,強化供應鏈采購、物流配送支持,通過零售商業模式創新與技術創新,擺脫同質化競爭。公司加快新興產業的拓展,網上交易平臺上線運行,加快線上線下互動融合,增強客戶體驗;跨界整合開拓智能家居和水家電業務,橫向聯合向上集成供應鏈。
 

合肥百大集團

 
合肥百大集團在2018年上半年年報中,明確提出:深化“自營 + 聯營 + 深度聯營”經營模式,直營占比提升至42.5%,合百珠寶、悅萊迪等自營品牌銷售額持續增長;實施“一店一策、因店施策”經營策略,明確各百貨店轉型方向,百貨大樓、百大CBD啟動升級改造,門店聚客能力不斷增強。
 

銀泰百貨

 
銀泰百貨在菜鳥倉配物流基礎上對倉庫(場)做了數字化改造,形成了適用于百貨行業的一套倉配物流體系。通過大數據精選門店TOP級品牌入倉,銷售后打印訂單、分揀、驗貨、打包、發貨全部在銀泰門店數字倉完成,解放了專柜導購員的生產力,提高了倉儲配送的效率。
 
今年3月8日,百貨業首個數字化門店倉在武林銀泰落地,在傳統“前店后倉”時代,百貨店對商品存信息、銷量情況等幾乎一無所知,但是在銀泰的數字化門店倉,這些都變得有據可查。并且這些數據還可以反過來指導商家的選品和銷售。
 
CEO陳曉東認為,傳統百貨商場模式下,百貨公司沒有能力做貨人匹配效率,所以沒有一件商品能賣出千萬。但新零售改造后,貨人匹配效率得到了極大的提高。而且,還可以用大數據指導商品設計,參與供應鏈的制造。把顧客的需求集合做柔性化批量定制,最后進行分發,會比原來的設計主導到生產、物流、分銷效率高得多。
 

華地控股

 
華地控股為了給消費者提供最優質、最前沿的商品,與供應商展開深度聯營的戰略合作,設立標桿品牌機制,優化品類組合。為打造優質的店內購物體驗,華地在場景營銷、體驗營銷、情感營銷方面進行投入,通過主題特色布局來增加自身亮點,吸引客流。
 
在超市業態經營中,華地繼續聚焦于商品與效率的提升,推進供應鏈優化,推動商品源頭化合作。公司在網紅商品、進口商品引進,社區團購,自助收銀等方面的嘗試也取得不錯成績。
 

百聯集團

 
百聯集團在2019年半年度董事會經營評述中,把“深化供應鏈體系建設,提高供應鏈保障能力”作為重要工作內容。2018年,公司持續推進與品牌商的戰略合作,不斷拓寬合作領域,通過打造新型供應鏈模式,為終端轉型與發展提供資源保障。包括探索精品買斷模式、發展總經銷總代理、推進跨界合作創新、孵化設計師品牌、加強深度聯營聯銷等。
 
2019年,公司繼續苦練內功,多措并舉,構建新零售時代和業態中的新型供應鏈,提升核心競爭力。重點是強化品牌庫管理,將繼續優化品牌庫管理與落地;打造買手店;拓展總代理總經銷;發展自有品牌等。
 

 3. 開展自采自營

 
自營在百貨占比在全行業中不超過5%,個別企業和個別品類占比較高。制約自營比例提高的因素主要在于:
 
資金水平:目前百貨企業的利潤普遍在1-3億左右,如果以一個店20-30%采用自營模式,則大致占用企業2,000-4,000萬資金,對于大部分企業來說,這是一個很大的負擔。
 
采購能力:由于多年沒有從事自采業務,絕大部分百貨企業缺少專業買手,對市場的趨勢和動態把握不夠,對目標商品的材質、成本、市場需求等了解不足,自采商品的經營風險巨大,少有企業愿意冒這樣的風險。
 
激勵機制:由于存在商品不適銷、庫存積壓、經營虧損的可能,而如果出現虧損是否或多大程度上影響經營者的利益,目前還沒有完善的激勵和約束機構。而且目前百貨企業中,國有占比較大,如果出現大額虧損,可能會影響整個業務團隊的位置。同樣,大部分企業選擇減少風險。
 
因此在目前行業資金水平、采購能力局限下,一般只有具體傳統優秀的個別百貨店或規模稍大型的百貨店在開拓自營業務。主要采取直接采購、開發自有品牌、發展集合店等方式進行。
 
信譽樓百貨集團多年來堅持以自采自營模式經營。近年,為了更好地滿足顧客對優質商品的需求,信譽樓積極推進自有品牌開發、商品廠家定制及源頭直采,并嘗試全球采購。目前,信譽樓在食品、百貨、珠寶、男裝、女裝等項目開發了17類自有品牌的商品,并向廠家定制了幾百種商品,同時在超市食品、洗化項目引進了近100個進口品牌。
 
百聯集團百貨事業部推出自營品牌EALIO春夏新品。 為了促進新品銷售,加強終端的專業性,品牌每月對店員和店長展開培訓,在東方旗艦店舉行VIP小課堂,邀請部分VIP客戶重點推介春夏產品,后續會選擇5至6家門店舉行2019系列講座,希望通過增值服務來增加品牌顧客的黏性,進一步樹立EALIO時尚、有品質的品牌形象。
 
王府井集團也開發了首個自有品牌“井品”,涵蓋優選家居及無時尚系列經典款服飾,并在其“尚府”集合店中經營。
 
新世界集團也不斷加碼自營品牌業務,近年積極拓展旗下。N+系列和LOL (Love ? Original ? Life) 原創生活概念店,打造多業態的自營業務布局,進一步實行差異化運營。
 

 4. 拓展集合店

 
集合店是在專業店基礎上的演繹,是對某一品類或某些關聯品類的集中經營。其主要作用一是聚客,即通過集中化的商品經營和多種選擇的體驗吸引消費者;二是提效,在有限空間里充分利用場地、增加陳列、實現復購。
 
從經營主體上區分,目前市場上主要有三類:第三方集合店(如絲芙蘭)、品牌商集合店 (如太平鳥、雅戈爾)和零售商集合店 (如銀泰的生活選集、金鷹的G·BEAUTY、百盛的Parkson Beauty) 等。以零售商集合店為主。
 
在經營方式上,零售商集合店大多與自采自營相結合,有的采用合伙人制,成為獨立業務線條,獨立拓展開店。
 
王府井集團 “尚府” 是其打造的首個生活方式類型的自營集合店,也是王府井集團為了提升商品經營能力的嘗試。“尚府” 集合店經營面積約60平方米,店內產品包括家居用品、日用百貨、羊絨服裝、時尚配飾等。同時,王府井集團開發的首個自有品牌 “井品” 也進駐該集合店。
 
2018年底,中央商場在南京河西中央商場開出了首個美妝集合店 “云妝” ,定位于打造成三四線城市的 “絲芙蘭”。
 
金鷹則在更早前推出的美妝集合店G-Beauty,其目標市場也是三四線城市。
 
美羅百貨的MATRO GBJ美羅國際珠寶集合店把目光鎖定在海外珠寶集合店,相繼在蘇州、上海、北京開店。

 

 轉型三、增加體驗元素 


 隨著實體店對人流的競爭日趨激烈,百貨企業為了與同業及購物中心搶奪人流,都不遺余力地引入主題展覽和活動或提供各種購物體驗,務求令顧客對百貨商場保持新鮮感及延長逗留時間。中國百貨商業協會與馮氏集團利豐研究中心于去年年底至本年年初對百貨業進行了問卷調查,結果顯示,高達77.9%的受訪百貨企業曾在實體店加入體驗式消費元素,近四成受訪百貨企業表示,其體驗式消費占整體零售面積 10%或以下,近三成百貨企業的體驗式消費占整體零售面積11-20%。業界相信消費者對體驗式消費的需求會更殷切,而企業投入的比例會繼續增加。

 
下表列出2019年1月到8月部份百貨企業在門店舉行的主題展覽和活動︰ 

百貨
體驗元素
北京新世界百貨
北京新世界百貨于8月7號的七夕情人節在南館揭幕了以幻境和星空為主題的藝術娛樂展。館內以星空為主題,用聲、光、電效果及其他藝術裝置構建出刺激視覺、聽覺、觸覺的立體空間,主要吸引熱愛拍照的女性及兒童進場。
王府井百貨
北京王府井百貨大樓地下二層的體驗館「和平菓局」于8月中開幕,青瓦石磚圍起 2,400余平方米的空間內,有胡同、特色小吃店、身穿上世紀的服裝的銷售員和相聲表演,還原了「老北京城」的原 貌和樸實的老北京市井生活。
上海新世界大丸百貨
7至8月期間,上海新世界大丸百貨獲日本集英社官方授權舉辦《奔跑吧!隊長小翼》中國首展。場內建造出漫畫里多個經典場境,同時展示原著珍貴手稿,更有巨幅投屏動畫重現故事瞬間,  粉絲除可打咭,更可到特設商店購買周邊產品。
天津新世界百貨
天津新世界百貨于6月中旬舉辦了市集和cosplay活動,提供包括民俗、手作、復古等各具特色的攤位,眾多cosplay團體也為顧客表演舞蹈和畫劇, 務求為顧客帶來全新的購物體驗。 
銀泰百貨
1月19日 – 21日,海寧銀泰城舉行了由官方主辦的「2018年度浙江省職工迎春射擊比賽」,總共有142名來自全省各地的選手參加步槍、手槍、移動靶等多項的比賽。主辦方希望將比賽從射擊館里帶到百貨商場,可以讓市民近距離接觸和了解這項運動,而商場也能透過賽事和明星聚集人氣。

 

上海新世界大丸案例

上海新世界大丸過往曾多次舉辦以日本動漫為主題的展覽,力爭成為上海集“商旅文”一身的地標。在本年度的重點項目《隊長小翼》前,就辦過《奧特曼系列50周年展》、《永遠的超級賽亞人——龍珠特展》、《圣斗士星矢燃燒三十年主題展》、《EVA EXPO 3.0 ——新世紀福音戰士潮流展&作品展》 等展覽。新世界大丸執行董事兼總經理章懿分享道,他們只會選取最代表性的題材,如《隊長小翼》就是日本漫畫泰斗高橋陽一的經典作品,它更被傳頌為日本國家足球隊踢進世界杯的“功臣”之一。自1981年出版以來牽起日本國內的足球熱潮,當時不少少年,包括前前日本國腳中田英壽,都因為這套漫畫而愛上足球。


章懿透露,為了舉辦這個展覽,公司向原著作者高橋陽一及其經理人做了很多游說工作。整個展覽由高橋親自監修,嚴格遵守日本人對質量的追求,從門票設計、故事場景的建造,到展品選取和視聽效果設計,新世界大丸都和日方緊密溝通和協調。章懿強調,文化是其中一個核心競爭力,他希望展覽不單成為粉絲打咭圣地,還希望借著呈現創作室和播放高橋的訪問,讓參觀者了解他的創作歷程和思路,把整個展覽提升至藝術層面。新世界大丸百貨之前舉辦的展覽就曾吸引上百人排隊進場,這次也有不少來自長三角地區甚至內陸省份的游客特地前來參觀。

為了把握潮流文化的脈搏,作為國有企業的新世界大丸,在員工體制上作了不少革新,以提升流動性及避免年齡結構老化。現時公司干部推行聘任制,上下近200名員工平均年齡只有33歲,三份一具有大專或以上學歷。章懿相信,只有從人員結構和管理下手,才能令管理思維保持露活創新。

 

回歸產品和服務


舉行主題活動和展覽是近年百貨企業朝著購物中心變革最具體的表現之一。然而,主題活動和展覽越趨頻繁甚至泛濫的同時,有業內人士開始質疑其實際績效。主題展覽和活動固然能為百貨商場招來大量人流,但更重要是如何捕捉這些人流,了解他們的消費習慣并鼓勵他們留在商場里消費,這就回歸到百貨的本質  ─  商品和服務 ,只有這兩項才是吸引他們逗留甚至重復光顧的關鍵。展覽活動的生命力畢竟有限,長遠還是要靠優質商品和增值服務,配合深度的購物體驗,才能振興銷售。


不少一線及區域百貨都致力提供優質及貼心的商場服務,例如 百年老店南京中央商場的總經理段崇禧就鼓勵員工要把顧客當成親人來侍奉,商場會為顧客提供泊車、雨天接送及商品代攜服務﹔福建的東百集團除了提供 一貫的待客泊車、派發免費飲品外,在舉辦本年度“東百630年中慶”時更提供一系列特色服務,包括呼叫跑腿小哥、專屬停車位、雨天免費送傘,萬人免費吃西瓜等, 使顧客享受到更便利和舒心的購物體驗﹔另外,引入日系管理的新世界大丸,尊崇「禮儀為先,顧客至上」的服務理念,每年都會請日本專業公司為全體員工做培訓,使前線員工在迎賓鞠躬、站立送客、致道別語、蹲著讓顧客試鞋時都遵循日式待客守則。


總結而言,不斷追求新穎的展覽和耀眼的主題布景或許會帶來另一種同質化,令顧客產生審美疲勞,如何取得平衡將是百貨企業要面對的考驗。不論場景搭建得如何美侖美奐,揉合了多少科技效果和互動元素,都必需與營銷手段、產品和服務配合, 才能使顧客心甘情愿地掏包消費。

轉型四、精細化管理及定位

 

 1. 集團內多業態協同


許多百貨企業早已朝著多業態、多領域轉型,如開拓購物中心、便利店及超市業務等,以全方位滿足消費者的需求。前述一項問卷調查顯示,超過七成半的受訪百貨企業已經涉足百貨以外的零售業態。至于涉足的零售業態,以超市,購物中心和便利店最為普遍,比例分別為73.0%,49.6%和32.1%。由于每種業態的特性和定位都不同,企業需要提高資源分配效率以制造協同效應。


被譽為國內最大的流通產業集團的百聯,就幾乎涉足了國際商貿流通的各種業態,包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業專賣和物流等。百聯一直積極加強各業態業務互動,以取長補短合力發展。百聯的全渠道電子商務有限公司研發中心總經理邱宇煒舉例說,百貨企業擁有較高檔次的品牌和產品,但配送距離一般較遠﹔標準超市和便利店賣的主要是食物和日用品,但勝在密度高,配送距離短,其物流能力可以支持百貨店的配送服務。目前,百聯百貨已發展出化妝品專柜的直送服務,就是利用集團內的物流優勢提高顧客購買真品的信心。


邱宇煒解釋道,百聯的全渠道中心是獨立的法人公司,是同時支持網上商店與實體店的一個聯合團隊,其職責包括研究集團不同業態間的在線下流量,追蹤路向并找尋交叉點,從而提供流量管理服務,并在會員招募、物流配送及電子支付等環節上給予技術支持。公司同時承擔各業態的流量目標,并可在業務交易中獲得傭金。這樣一個架構設計,賦予了全渠道公司足夠的獨立性及靈活度,可因應各業態的特性 和營銷表現分配流量資源和調整策略。


百聯的全渠道中心正檢視集團內應用在前臺 (如門店)、中臺   (如供應鏈管理 )   和后臺 (如行政及財務)的信息系統及企業資源規劃  (ERP)系統,作出適當替換及試行自建作業模塊, 務求系統及數據能無縫連接,推動整個集團的數字化轉型。


擁有連鎖百貨、超市、電器及珠寶業務的石家莊北國人百集團,近年都積極謀劃轉型,包括圍繞場景建立跨部門協同機制,以及成立專業小組。旗下歷史悠久的新百廣場,2019年便改革了組織架構和管理體系,令團隊更專業,能快速應對客群及人流的變化。其總經理劉雋分享道,他們針對各樓層的生態圈把管理團隊重新整合,由從前品牌主導變成消費者主導,主任的職責不再純是管理賣場及處理投訴,而是以消費者視角出發,主動發掘商品的價值,策劃更有深度的主題營銷、貨品聯動及推廣等。

 

 2. 品牌招商及定位

 

許多百貨業經營者實際上是從事租賃業務 (即二房東/ 三房東),較少參與日常營運,然而由于競爭越加激烈,不少百貨業經營者不得不積極謀劃公司的轉型,其一就是要重新檢視自己的市場定位,包括透過統一品牌招商和管理,力求更精準地鎖定目標客戶群。

 

上海新世界大丸從一開始就定位為國際頂級奢侈品牌的綜合性百貨商場,未來三年,新世界大丸將致力鞏固高端精品百貨地位,繼續向頂尖品牌招商,力爭成為上海化妝品檔次、質量及銷量皆第一的百貨商場,而化妝品營業額目標將由2019   年的4 億翻倍至每年8億。要吸引一線品牌進駐,除了先天條件如地段和商圈人流外,后期在設計和裝修上的投入也非常重要。自2015年開幕以來,新世界大丸的螺旋式扶手電梯便成為標志,其玫瑰金的弧線如蛟龍驣飛,配合中庭的玻璃穹頂和兩邊的巨型水池,突顯了商場的氣派和靈動。因為場地環境理想,連帶著名品牌也樂意在場內舉辦活動,如GiorgioArmani今年便花了上千萬在中庭開了一個集裝箱快閃店,并安裝了一系列以電影為主題的互動裝置,把整個店建造成好萊塢片場的一個巨型的“紅毯梳妝臺”。六月開幕當天更邀得偶像王嘉爾及一眾明星作嘉賓,吸引了大批粉絲到場追星打卡。執行董事兼總經理章懿表示,為配合品牌策略,商場未來將會逐步進行翻修保養工程,以保持場內外的 “ 高顏值”。

 

被譽為「中華老字號」之一的百貨企業南京中央商場,同樣因為定位精準和積極升級轉型,在逆市中造出良好業績。中央商場本身占盡地理優勢,位處人流極高的新街口商圈,周圍交通便利,生活配套充足。雖然旁邊有巨型購物中心構成直接競爭,中央商場去年的整體客流量也有2,000萬人次,相對2017年只輕微下降,年銷售額更達40億元。商場總經理段崇禧表示,2019年的銷售額應可錄得雙位字的增長。

 

段崇禧指,百貨中心改革強調年輕化和時尚化,目前中央商場20至40歲的顧客占比達到一半,并且每年顧客年齡段都在下降。他透露,商場的化妝品銷售每年都錄得25%至30%的增長,主要由90及 00   后的消費者帶動,預計未來三到五年仍會是快速增長期。因為這類顧客尤其偏好彩妝產品,團隊會更積極引進國內外彩妝品類。中央商場目前共引進了50多個化妝品牌,覆蓋了大部份一線牌子,未來將致力把把品牌數量再增一至兩成,成為區內化妝品品類最齊全的百貨商場。

 

中央商場集團早前曾在旗下三盛國際廣場開設自營國際美妝集合店 “BeautyCloud云妝”,主售國際一線高端護膚、彩妝品牌和   “網紅” 人氣品牌,主打銷售各大品牌最受歡迎的五項產品,輔以部分小眾口碑品牌。段崇禧坦言集合店反應效果欠佳,一來因為店鋪規模小,采購價格沒有優勢;二來競爭太強,高端如絲芙蘭、中低端如屈臣氏都已有很明顯的市場定位和的穩定的銷售網絡,故集合店的生存空間非常狹窄 。但相信這次的經驗不會影響公司在化妝品類上發力,并繼續作出不同的嘗試。

 
黃金珠寶是百貨業另一個兵家必爭之地。據國家統計局數據顯示,2018年限額以上金銀珠寶類零售額為3,190億元人民幣,另外中國黃金協會數據指,2018  年國內黃金消費量達1,151噸,同比增長5.73%,連續6年成為全球第一黃金消費國。南京中央商場透露,其2018年黃金珠寶的銷售額便錄得11億,相信為全國單店之首。其中大品牌呈穩健增長,單周大福便開設了三個專柜,包括全國首設的「周大福傳承」,整個周大幅品牌在2018年貢獻了  1.9億的營業額,可謂店面雖小但生意可觀。

同樣,蘇寧時尚百貨集團總裁龔震宇七月時在一個發布會上表示,把黃金珠寶視為切入點,將致力把蘇寧百貨發展為行業龍頭。他同時披露了蘇寧的“黃金珠寶戰略”,把稍后的818購物節定為“蘇寧易購全民O2O珠寶節”,將聯合集團在線下的資源宣傳黃金珠寶品牌,已準備推出50萬件海量商品、舉辦七夕萬人求婚快閃活動,及提供一連串售后后務,包括 30天價格保證和一年免費保養等。百貨業界普遍相信,黃金珠寶在三四線城市會有較高的增長潛力,未來將會針對下沉城市發力。
 

 3. 發力社區


高檔次的百貨企業邊際利潤固然較高,然而并非所有百貨店都具有足夠體量或強大幅射力,可以走精品高端路線。因此,選擇市場定位時還需考慮其他因素。蘇寧時尚百貨自2019年2月宣布收購全線37間萬達百貨后,已著手制定改造方案及升級生態鏈,除計劃加入數碼化的變革措施外,還會重新檢視品牌策略。蘇寧集團副總裁兼時尚百貨集團總裁龔震宇指,原萬達百貨大多位于一、二線城市的次級商圈,人流及及消費力都稍遜,如要吸引頂級品牌設店,公司或需投入大筆資金進行裝修,甚至補貼商家的裝修費,及為他們安排更便利的付款及發貨服務。公司考慮到集團旗下有母嬰電商品牌紅孩子,計劃與百貨業態整合,大力開發親子業務,集團將會發掘更多海外小眾或親民的服飾品牌,并增添娛樂配套及教育服務,形成聚合優勢。


百貨業的另一個轉型趨勢是社區化,把商業空間變成一個帶有質量生活的社區生活配套,以滿足周邊居民生活所需。包括天虹集團在內的零售巨頭正帶領著這一潮流,天虹旗下首家社區生活中心松瑞天虹在本年七月在深圳正式開業,它并非一般的社區百貨或購物中心,而是揉合了家庭零售、街區餐飲、生活服務與兒童游樂設施的新型業態,以「休閑便利的質量生活中心」為定位。顧客透過客戶中心可預約家政服務、在線社群服務、母嬰服務及體貼的上門服務如肩頸按摩等。商場內的天虹超市除售賣生鮮貨品和現制食物外,也提供水果洗切和肉類腌制等十余種服務,絕對搶占消費者“最后一公里”的需求。另外,商場還定期舉辦各種適合兒童、老人、家庭的康樂活動,肩負起促進社區互動、增進鄰里感情的功能。


北京的幾家區域百貨店,包括甘家口大廈、天蘭集團旗下的LifeStyle雙橋店和長安商場,都正進行改造,以重新定位為 “社區生活管家”。其中長安商場正嘗試引入“U生活中心+ 奧萊” 的新模式,專注為十五分鐘生活圈的顧客服務,透過品牌重組、空間場景重構和線上下互動,建立一個溫暖和有趣的社區家庭生活空間。


值得強調的是,企業在社區化改造過程中,必須先充分了解目標客群的生活方式、習慣,消費需求及級次等,才能貼近所屬社區,提高居民之間的聯系,甚至引領他們的生活。百貨業利用社區化突圍,相信能提高目標群體的忠誠度和黏性,可改善商場入駐效率及銷售表現。


 

 百貨行業發展展望 

 
回首百貨發展30年過程,從改革開放初期的政企分開改制,到上世紀90年代初期的股份制改造,都讓百貨業爆發活力。隨著經濟和消費快速發展,百貨行業在2000年前后又度過了黃金的年華。2010年之后,電商快速發展,加之三公消費大幅下降,百貨行業受到明顯沖擊。這幾年,隨時時尚消費和數據化水平的提升,百貨又逐步走向回升的通道,特別是化妝品、珠寶等品類,表現特別明顯。
 
同時,線上消費的增幅已明顯下降,2019上半年,全國網上零售額4.82萬億元,同比增長17.8%,為歷年最低增幅。可以預見,線上與線下消費有可能達到一個平衡,即線上的沖擊已是強弩之末,不會再有更大的影響。并且隨著線下企業的轉型升級,一部分消費也在回歸線下。
 
百貨大多是一個城市的地標,是城市商業文化不可或缺的元素,也是消費者時尚消費的重要場所。《紐約客》雜志曾這樣評論百貨商場的價值:百貨商場就像一個物質愿望的大教堂,少了它,我們就少了一個可以容身和許愿的地方。
 
作為一個重要的消費渠道,百貨行業通過深入應用數字化、強化商品經營、增加體驗元素、精準定位和改善管理等手段,正在為下一步的發展打下堅實的基礎!



  

參與組織背景 

 中國百貨商業協會

中國百貨商業協會(CCAGM)成立于1990年,是流通領域成立最早、最具影響力的全國性行業組織之一,2009年就被國家民政部評為4A級社團組織。
經過近30年的成長發展,目前協會擁有企業會員近千家,除了遍及全國的百貨零售企業和購物中心,以及日用工業品零售、批發、生產企業外,還包括眾多線上線下不同業態的零售企業,如大型超市、專業店等。 
協會的主要活動包括:參與流通政策制定和組織相關標準起草、開展行業調研并撰寫相關報告、組織專題會議和培訓、開展企業交流互動等。 
中國百貨商業協會下設有數字商業分會、無人零售分會、進口商分會、化妝品分會、專業批發市場分會等機構。

 

 馮氏集團利豐研究中心

馮氏集團利豐研究中心收集和分析有關全球采購,供應鏈,分銷,零售及科技的市場資訊。 
馮氏集團利豐研究中心總部設于香港。研究中心借助其獨特的關系網絡和資訊網絡監測上述資訊,進行研究并重點分析中國的發展概況和未來趨勢,以及撰寫相關報告。研究中心透過定期出版研究報告及其他刊物與各地的企業,學者和政府分享市場資訊和獨到見解。 
馮氏集團是一間以香港為基地的跨國公司,研究中心作為集團的智庫,亦為集團及其合作伙伴就進入中國市場, 企業架構,稅務,牌照及其他政策法規方面的事宜提供專業意見及顧問服務。 
馮氏集團利豐研究中心于2000年成立。
 

 馮氏集團

 馮氏控股(1937)有限公司總部設于香港,是一家私人全資擁有的跨國集團。馮氏控股是馮氏集團的主要股東, 集團的核心業務涵蓋消費品市場的整個全球供應鏈管理,包括貿易,物流,分銷及零售。馮氏集團在全球逾40個 國家聘用42,000名員工。馮氏集團的發展歷程源遠流長。集團始創于1906年,由經營出口貿易業務發展成全球 供應鏈管理業務,集團見證了香港與珠三角地區蛻變為當今世界生產及貿易重地之一的光輝歷史。今天,集團 聚焦于創造未來的供應鏈,協助品牌和零售商在數碼經濟中馳騁,并在全球各地為品牌創造新機遇,開拓新產 品類別和拓展新市場。 
集團旗下的上市公司包括利豐有限公司(香港聯交所股份代號︰00494),利標品牌有限公司(香港聯交所股份 代號︰00787)和利亞零售有限公司(香港聯交所股份代號︰00831)。集團的私營零售業務包括利弘投資有限公 司,利時服股有限公司,利童服飾(控股)有限公司,玩具“反”斗城(亞洲)業務及Suhyang Networks。


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